La norma UNE-EN ISO 9000:2000, define proceso como el “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.

En el ámbito administrativo se entiende por proceso “la secuencia ordenada de actividades, incluidos los trámites de los procedimientos administrativos, interrelacionadas entre sí, precisas para dar respuesta o prestar servicio al ciudadano, como cliente, usuario o beneficiario de servicios o prestaciones” y que crean valor intrínseco para el cliente (interno y externo).

Los aspectos que caracterizan a los procesos son los siguientes:

Están orientados a:

Obtener unos resultados.

Crear valor para los destinatarios (ciudadanos/clientes).

Dar respuesta a la misión de la organización.

Alinean los objetivos con las expectativas y necesidades de los ciudadanos/clientes.

Muestran como se organizan los flujos de información, documentos y materiales.

Reflejan las relaciones con destinatarios (ciudadanos/clientes), proveedores y entre diferentes unidades (clientes internos) u otras organizaciones, mostrando cómo se desarrolla el trabajo.

Por lo general, son horizontales y atraviesan diferentes unidades funcionales de la organización.

Tienen un inicio y un final definidos.

Permiten la mejora continua, al disponer de un sistema de indicadores que posibilitan el seguimiento del rendimiento del proceso.

1. Agentes del Proceso

Los agentes que intervienen directamente en el proceso o que tienen interés en el resultado del mismo, son los siguientes:

1.1. Clientes

Son los destinatarios del resultado del proceso o “output”. Los clientes podrán ser: internos, si pertenecen a la propia organización y externos, si son ajenos a la misma. El proceso deberá estar orientado a satisfacer los requerimientos de los clientes con respecto al output que se les entrega.

En una Administración Pública los clientes externos son todos los ciudadanos, tanto los que acuden a la misma en demanda de un determinado servicio, como los destinatarios de los mismos, o en su caso otros agentes interesados.

Los clientes internos son los agentes o personas de la administración, ya sean funcionarios o laborales destinatarios del output de alguno de los procesos de la organización.

1.2. Proveedores

Son las funciones de la organización o personas que aportan input al proceso.

Al igual que los clientes, podrán ser proveedores internos o externos.

1.3. Responsable o propietario del proceso

Es la persona responsable del proceso y que, por lo tanto, se encarga de controlar el buen funcionamiento del mismo, realizando un seguimiento de los indicadores que conforman el sistema de control y verificando que se alcanzan los resultados objetivo (en términos de eficacia, eficiencia, calidad,...) y procurando la mejora continua del proceso, para lo cual llevará a cabo las modificaciones necesarias.

1.4. Otros agentes implicados

Todos aquellos agentes, a excepción de los clientes, proveedores y los propietarios del proceso, que tienen un interés económico o de otra índole en las actividades y en el rendimiento de los procesos de la organización, y que, por tanto, se ven afectados por los resultados de los mismos.

2. Elementos del Proceso

Los procesos se caracterizan por estar formados por los siguientes elementos:

Unas entradas o “inputs”, procedentes del proveedor del proceso, que han de responder a los estándares o criterios de aceptación previamente definidos.

Estas entradas pueden consistir en información procedente de un suministrador interno, como una unidad administrativa diferente a la que desarrolla el proceso.

Unos medios y recursos adecuados para el desarrollo óptimo de las actividades del proceso, pero que no se transforman durante el mismo. Por ejemplo, personal cualificado y con el nivel de autoridad requerido para realizarlo;

hardware y software adecuados, documentos e información suficiente sobre qué procesar, cómo y cuándo entregar el output al siguiente eslabón del proceso.

Unas salidas o “outputs”: que son los productos o servicios generados por el proceso y que se ofrece al destinatario (ciudadano/cliente) de acuerdo a unos requerimientos o expectativas que éste demanda con respecto a dicho output, y cuya calidad viene definida a través de unos atributos que le aportan valor.

Sistema de Control: lo componen un conjunto de indicadores y medidas del rendimiento del proceso y del nivel de orientación del mismo a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los diferentes clientes (internos y externos).

Alcance o límites del proceso: delimitan el comienzo y la finalización del mismo. El proceso debe comenzar a partir de la identificación de las necesidades y expectativas del cliente, y terminar con la satisfacción efectiva de las mismas.

Ejemplo: Agentes y Elementos de los procesos de una secretaría de un centro educativo

Entre los procesos que se desarrollan en una secretaría de cualquier centro educativo figura la tramitación de matrículas. Este aspecto es claramente un proceso puesto que es el desarrollo sistemático de una serie de actividades encaminadas a prestar un servicio a los alumnos, como es la matriculación de los mismos en el centro.

Otros procesos que realiza esta unidad administrativa son: tramitación de becas, atención telefónica, atención personal, etc.

Agentes que intervienen en los procesos de la secretaría:

Se diferencian claramente clientes externos, que serán los alumnos o en su caso sus padres, o cualquier otro ciudadano u organismo en general que acuda a pedir información o por otro motivo a la secretaría, y los clientes internos, profesores u otras unidades administrativas que soliciten información o documentación.

Del mismo modo, también existen proveedores externos, como son los suministradores de material de papelería, etc., y proveedores internos, como por ejemplo los profesores que comunican las notas de cada uno de los alumnos, etc.

Debe existir un responsable dentro de la secretaría.

Las asociaciones de padres y madres de alumnos, son otros agentes implicados en los procesos.

Tomando como ejemplo el proceso de gestión de matriculación de los alumnos, se tienen los siguientes elementos:

El input de este proceso lo constituye toda la documentación que aporta el alumno/usuario para formalizar la solicitud de matrícula.

Los medios y recursos imprescindibles para llevar a cabo el proceso son: el personal de secretaría, el soporte informático para el tratamiento de información, etc.

El output, es la matriculación efectiva del alumno en el centro educativo.

El centro podría tener un Sistema de Control de este proceso que midiera el rendimiento del mismo y su nivel de orientación a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los alumnos/usuarios. Por ejemplo podría contemplar alguno de los siguientes indicadores: tiempo de espera medio para efectuar la matrícula, número de alumnos matriculados en cada curso, nivel de satisfacción de los alumnos con la calidad del proceso, etc.

El inicio del proceso lo marca el alumno/usuario con la presentación de la documentación necesaria para efectuar la matrícula, y finaliza cuando la matrícula se hace efectiva.

3. Conceptos Clave

Sistema. El conjunto de procesos que tienen por finalidad la consecución de un objetivo común.

Subprocesos. Son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

Procedimiento. Forma específica de llevar a cabo un proceso, subproceso o actividad. De forma generalizada, los procedimientos se describen en documentos a modo de manual, que contienen el objeto y su campo de aplicación;

qué debe hacerse y quién debe hacerlo; cuándo, dónde y cómo se debe llevar a cabo; qué materiales, equipos y documentos deben utilizarse y cómo debe controlarse y registrarse.

Procedimiento Administrativo. El proceso mediante el cual un órgano administrativo adopta decisiones sobre las pretensiones formuladas por los ciudadanos o sobre las prestaciones o servicios cuya satisfacción o tutela tiene encomendadas dicho órgano. A tal efecto, el procedimiento administrativo consta de al menos las siguientes tres fases: iniciación, instrucción y finalización. De esta forma se entenderá por fases dentro del procedimiento administrativo el conjunto de trámites caracterizados por ser consecutivos y responder a una misma finalidad en el circuito de tramitación.

Actividad. Es la agrupación de tareas dentro de un procedimiento, para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente, es desarrollada por un mismo departamento o unidad administrativa.

Tarea. Es la parte más pequeña en la que se puede descomponer una actividad. Si bien, un proceso puede comprenderse correctamente sin necesidad de bajar a este nivel de detalle, la desagregación a nivel de tarea permitirá la asignación específica e indiscutible de las mismas a personas concretas, evitando solapamientos o dilución de responsabilidades.

Indicador. Dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente el funcionamiento y la evolución de un proceso o de una actividad en términos de eficacia, eficiencia y flexibilidad o capacidad para adaptarse al cambio.

EJEMPLO: Aplicando estas definiciones a una organización pública, se tendría desde lo más global a lo más particular:

Sistema: Gestión de presupuestos.

Proceso: Gestión del presupuesto de gasto.

Subproceso: Gestión de gastos de personal.

Actividad: Órdenes de transferencia de pago de salarios.

Tarea: Revisión y registro de los datos bancarios del personal.

Flujograma. Es una representación gráfica de la secuencia ordenada de las actividades que se desarrollan dentro de un proceso.

Mapa de procesos. Es una representación esquematizada de los grandes procesos que conforman una organización. Normalmente, en el mapa de procesos figuran los procesos clasificados por su finalidad: estratégicos, clave u operativos y de apoyo o soporte.

Simplificación de procesos. Consiste en la mejora continua e incremental de los procesos.

Reingeniería de procesos. Es una revisión fundamental y un rediseño radical de los procesos clave que transforma el modo de trabajar de una organización, consiguiendo grandes mejoras en: coste, calidad, flexibilidad, servicio y rapidez.

Procesos Estratégicos. Son aquellos que están relacionados con la definición y el control de los objetivos de la organización, su planificación y estrategia, definición de la misión, visión y valores. En su gestión interviene directamente el equipo directivo.

Procesos Operativos o Procesos de Servicios. Son aquellos que permiten el desarrollo de la planificación y estrategia de la organización, y que añaden valor para el ciudadano o inciden directamente en su satisfacción.

Procesos de Soporte o de Apoyo. Facilitan el desarrollo de las actividades que integran los procesos clave, y generan valor añadido al cliente interno.

Procesos Críticos. Aquellos procesos que inciden de forma directa en los resultados que alcance la organización, de tal manera que cualquier variación en los mismos repercute de manera significativa en la prestación del servicio a los ciudadanos o clientes externos.

Nota: el original incluye además el esquema «Gestión por procesos» (proveedor, entradas, procesos, salidas, cliente), que no se reproducen aquí.

Una visión del funcionamiento de la organización con un enfoque de procesos sirve para promover la optimización de los servicios, ya que:

Permite la orientación de los procesos de la organización a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, tanto internos como externos, con especial atención a los ciudadanos, entidades, organizaciones y otra tipología de terceros receptores de los servicios de la organización.

Favorece la gestión de las interrelaciones y evita que se produzcan rupturas entre las unidades administrativas, ya que los procesos “cruzan” unidades.

Ofrece una visión completa de la organización y de las interrelaciones de sus procesos.

Disminuye los plazos de prestación del servicio como consecuencia de la reducción del tiempo de ciclo de los procesos.

Ayuda a entender como añade valor el proceso realizado y permite disminuir costes como consecuencia de la eliminación de aquellas actividades que no añaden valor a los procesos.

Involucra, implica y faculta al personal en la estrategia de la organización orientada a la satisfacción del cliente: las personas conocen su papel en la consecución de los objetivos estratégicos de la organización.

Desarrolla un sistema completo de medida para las áreas de actuación, contribuyendo a la optimización de los recursos disponibles.

Dota a la organización de una herramienta que permite detectar ineficiencias, debilidades organizativas y de los sistemas de información, de cara a acometer cambios rápidamente, metódicamente y con una adecuada gestión para reducir al máximo el riesgo.

1. Concepto de Gestión por Procesos

La gestión por procesos es, por tanto, “un modelo de gestión que entiende a la organización como un conjunto de procesos globales orientados a la consecución de la calidad total y a la satisfacción del cliente”, frente a la concepción clásica de la organización como una serie de departamentos con funciones específicas.

Se fundamenta en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados a través de interacciones causa-efecto, que garanticen la coordinación de todos los procesos entre sí, mejorando la efectividad y la satisfacción de todos los grupos de interés (clientes, proveedores, etc.).

2. La Gestión por Procesos y la Calidad del Servicio

Una organización que base su funcionamiento en un sistema de Gestión de Procesos, ha de tener en cuenta y aplicar los principios básicos de la calidad total en los mismos, como son:

Satisfacción del cliente

Todo proceso ha de estar orientado a la satisfacción de las necesidades de sus clientes, tanto internos como externos, mediante el establecimiento de un flujo de información bidireccional que permita establecer los requisitos o criterios válidos, tanto deseables como posibles, y diseñar los procesos de trabajo que garanticen la satisfacción de dichos requisitos.

Seguimiento y Control: Mejora continua

Todos los procesos tienen que tener un responsable designado que asegure el cumplimiento de los objetivos preestablecidos y vigile de forma continuada la eficacia del proceso.

Todos los procesos claves y relevantes, deberán estar sujetos a una revisión y mejora continua como indica el ciclo PDCA: Planificar, implantar, revisar y mejorar.

Todos los procesos tienen que tener indicadores que faciliten y permitan la visualización de su evolución en comparación con los objetivos o estándares planificados para los mismos.

Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento de los objetivos y eficacia de los mismos. Para este fin, es necesario documentarlos, estableciendo indicadores y sistemas de seguimiento y control.

Es fundamental llevar a cabo una revisión, un control y un seguimiento periódico de los procesos y, en su caso, llevar a cabo acciones destinadas a mejorar su rendimiento.

Hacer coherentes la misión y visión

La gestión por procesos supone la incorporación de todas las funciones de gestión en un sistema integrado y alineado con la misión, visión y objetivos estratégicos de la organización.

Por otra parte mejora la competitividad de la organización y optimiza la gestión de los recursos y alianzas.

Por último, dota a la organización de flexibilidad al cambio y capacidad de adaptación, permitiendo que ésta sea ágil y con capacidad de anticipación a potenciales cambios en sus funciones.

Dirección basada en resultados

Un sistema de gestión por procesos ha de acompañarse de instrumentos o procedimientos de apoyo a la dirección que, de forma sistemática, permitan la recogida de la información necesaria sobre los resultados obtenidos y su interpretación objetiva, facilitando la toma de decisiones para la mejora continua.

Satisfacción del personal

Un sistema de gestión por procesos, contribuye a que el personal de la organización adquiera los conocimientos, habilidades y formación necesarias para desarrollar los procesos de forma eficaz y eficiente.

La gestión por procesos facilita, igualmente, el aumento de la comunicación en el lugar de trabajo, refuerza el trabajo en equipo y la participación del personal en la identificación de mejoras y su implantación.

Asimismo, potencia la racionalización del trabajo desarrollado por el personal, facilitando su ejecución o desempeño de forma homogénea gracias a la disposición de materiales tales como manuales de procedimientos, manuales de funciones, etc.

Nota: el original incluye además la figura «Modelo de proceso ISO 9000:2000», que no se reproducen aquí.

El diseño e implantación de un Sistema de Gestión por Procesos en cualquier organización, requiere la utilización de una metodología de trabajo contrastada, sistemática y estructurada en las siguientes etapas básicas:

PASOS A SEGUIR EN EL DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS

• CONCIENCIACIÓN DE LA DIRECCIÓN

• CONSTITUCIÓN DE GRUPOS DE TRABAJO

• OBTENCIÓN DE TODA LA INFORMACIÓN PRELIMINAR POSIBLE

• ANÁLISIS DE LOS DATOS DISPONIBLES

• IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

• ESTABLECIMIENTO DE LA FINALIDAD ESPECÍFICA DE CADA PROCESO

• DESCOMPOSICIÓN DE LOS PROCESOS EN SUBPROCESOS, ACTIVIDADES Y TAREAS

• DEFINICIÓN DE LOS FACTORES CLAVES PARA CADA PROCESO

• ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

• MEDICIÓN Y EVALUACIÓN: INDICADORES

• MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS

1. Concienciación de la Dirección

Para que una organización pueda llevar a cabo el diseño e implantación de un sistema de gestión por procesos, es necesario contar con el apoyo e implicación de sus directivos, que deberán ser conscientes de lo que significa este tipo de proyectos en términos de costes económicos, dedicación y recursos y de cómo dichos costes se compensarán en un plazo muy breve, no sólo por el aseguramiento de la calidad, sino porque la gestión por procesos suele reducir los costes operativos.

Otro elemento que deben tener en cuenta los directivos, es que en el diseño de la gestión por procesos, de una forma u otra, debe participar todo el personal de la organización en las diferentes etapas, en unos casos aportando información y en otros asumiendo un papel más activo.

2. Constitución de Grupos de Trabajo

Es necesario formar grupos de trabajo interdisciplinares, con la implicación de los miembros directivos y, preferiblemente con la participación de un experto en gestión por procesos. Estos grupos de trabajo, se reunirán de forma periódica y planificada y serán los responsables del desarrollo de las siguientes etapas del diseño del sistema de gestión por procesos.

De este modo, los grupos de trabajo, al estar constituidos por personal propio, son perfectamente conocedores del funcionamiento de la organización y de los problemas que en ésta se generan, identifican, diagnostican y trabajan sobre las soluciones que satisfacen mejor las necesidades de los ciudadanos, contemplados como destinatarios de los servicios, y reduciendo así el coste de la calidad.

Los integrantes del grupo de trabajo deben ser personas capaces de trabajar en equipo y estar informadas ampliamente de la misión, responsabilidad, medios y limitaciones que afectan al grupo de trabajo.

Por otro lado, es recomendable que los participantes tengan nociones en materia de calidad y de gestión por procesos, para que sean capaces de comprender los procesos, cómo reunir y analizar datos de forma sistemática, cómo identificar las causas fundamentales y cómo generar y poner en práctica las mejoras innovadoras de acuerdo con una planificación previa.

3. Estructura de los Grupos de Trabajo

Los equipos no deben ser muy numerosos, siendo un tamaño óptimo entre 4 y 6 personas.

La composición de los equipos será de carácter multidisciplinar, es decir, deben estar formados por directivos y personal de diferentes categorías pertenecientes a diferentes unidades, con amplios conocimientos del departamento al que pertenezcan, especialmente con aquellos que sean responsables de los procesos.

Dentro de un grupo de trabajo, existen varios papeles importantes que deben ser desempeñados por sus componentes, siendo fundamental que cada uno de ellos conozca cuáles son sus responsabilidades:

Líder: persona encargada de asesorar y dirigir al equipo hacia sus objetivos, así como de supervisar el progreso y tomar decisiones correctoras.

Coordinador: el coordinador deberá ser buen conocedor del manejo de las herramientas y técnicas, y verdaderamente imparcial, dirigiendo los procedimientos, pero no los resultados.

Secretario o administrador: se encargará de la planificación de las reuniones, hará circular los temas a tratar y elaborará las actas de las reuniones.

4. Etapas para la creación y funcionamiento de un Grupo de Trabajo

A continuación se muestran gráficamente los pasos básicos para la puesta en marcha y desarrollo adecuado de los grupos de trabajo.

1. Selección de los integrantes de los grupos de trabajo por la dirección

2. Constitución de los grupos de trabajo

3. Transmisión de los objetivos de la organización a los grupos de trabajo

4. Formación y asesoramiento a los grupos de trabajo constituidos

5. Convocatoria y celebración de reuniones de trabajo

6. Obtención de resultados

7. Evaluación de resultados por la dirección

8. Reconocimiento a los miembros del grupo por la labor realizada

5. Tiempo de dedicación y Medios Técnicos

El tiempo de dedicación es aquel que la dirección y el equipo decide asignar al proyecto de gestión por procesos. Lo más habitual es que los miembros del equipo tengan una dedicación parcial. Sin embargo, no existen reglas establecidas, siendo perfectamente lógica una dedicación de entre 2 horas y una jornada completa (8 horas) a la semana, considerando que habrá que tener en cuenta otras cuestiones (disponibilidad del personal, urgencia para encontrar una solución, etc.).

Para facilitar el óptimo funcionamiento del equipo de trabajo, éste debe contar con una sala de reuniones equipada con el material necesario para el desarrollo de las reuniones.

6. Hitos clave a considerar en el desarrollo y puesta en marcha del Grupo de Trabajo

Para que las reuniones de los grupos de trabajo sean operativas y se desarrollen adecuadamente se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

Establecer previamente los objetivos de la reunión (claros y rigurosos).

Definir los participantes y su papel (coordinador, secretario, ...).

El desarrollo de la reunión del Grupo de Trabajo debería considerar:

Entrega del Orden del Día, con puntos y tiempos a abordar.

Exposición de motivos en la reunión.

Abrir un turno de debate con cada punto de la agenda.

Establecer conclusiones de la reunión en base a lo recogido por el secretario.

Conviene tener en cuenta los siguientes aspectos claves antes de constituir el grupo de trabajo:

Aspectos clave en el establecimiento del grupo de trabajo 1- Identidad en el Grupo de Trabajo.

2- Compromiso con la organización.

3- Propósito bien definido.

4- Capacidad de trabajar en equipo.

5- Apoyo a las actividades del equipo por parte de la Dirección.

En la tabla adjunta se reflejan las ventajas principales y las limitaciones de los grupos de trabajo.

7. Recopilación y Análisis de Información Preliminar

Es muy importante, disponer de la información suficiente para comenzar a trabajar en la definición e implantación de un sistema de gestión por procesos. El conocimiento de la evolución de la organización en los últimos años, las características del estilo actual de dirección, etc. son algunos de los aspectos previos para comenzar junto con la definición o revisión de la misión y la visión de la organización.

MISIÓN. La razón de existir de la organización o unidad administrativa, definida a través de sus funciones y objetivos generales, permanentes o a largo plazo.

Se debe expresar de forma clara, concisa y completa, y aunque siempre se formule con vocación de permanencia, se puede proceder a efectuar en ella ocasionales modificaciones, en función de las necesidades cambiantes del entorno.

Cada organización tiene su misión en concreto y el equipo responsable del diseño del sistema de gestión por procesos, debe consensuar su definición con el equipo directivo.

Preguntas que permiten definir la misión de la organización 1- ¿Cuál es la razón de ser de la organización?.

2- ¿Qué servicios presta la organización?.

3- ¿Quiénes son los destinatarios de sus servicios (clientes)?.

4- ¿Cómo genera los servicios que ofrece?.

5- ¿Qué valores tiene la organización?.

VISIÓN. Expectativas de la organización en un determinado período de tiempo, es decir, dónde quiere estar la organización en un plazo de tiempo establecido. Para ello, debe dar respuesta a cómo la organización desea ser y quiere ser percibida en el futuro. En este sentido los planes o proyectos de la organización suelen ser de mucha utilidad para entender la visión.

Preguntas que permiten definir la visión de la organización 1- ¿Cómo quiere la organización ser en un futuro?.

2- ¿Cómo quiere ser percibida la organización por su entorno?.

3- ¿En cuánto tiempo desea lograrlo?.

POSICIÓN ACTUAL. Definición de la situación de la que se parte fruto del análisis y diagnóstico de la situación actual, del posicionamiento en relación con otras organizaciones: puntos fuertes y débiles, riesgos y oportunidades, y posibles estrategias en marcha.

Preguntas que permiten definir la posición de la organización 1- ¿Cuáles son las ventajas competitivas de la organización respecto a otras?.

2- ¿Cuáles son las desventajas competitivas de la organización respecto a otras?.

3- ¿Cuáles son los puntos fuertes de la organización?.

4- ¿Cuáles son los puntos débiles de la organización?.

5- ¿Cuáles son las oportunidades de mejora?.

6- ¿Qué amenazas presenta el entorno para la organización?.

La definición de la posición actual requiere de entrevistas con personas significativas de distintas áreas de la organización, que faciliten información suficiente para comenzar con el análisis de la situación de partida.

Una vez recopilada la información, es necesario analizar “lo que hay” con la perspectiva de lo que se “persigue”; es necesario determinar el “modus operandi” actual.

Como ejemplo, la misión, la visión y el posicionamiento de un hospital figurado puede ser:

MISIÓN:

Prestar una atención sanitaria de calidad a los ciudadanos y de la forma más accesible posible. Para ello se debe:

Garantizar la coordinación y comunicación entre los diferentes niveles asistenciales, para asegurar la continuidad de la asistencia sanitaria.

Fomentar el trabajo de investigación clínica como vía de desarrollo de los conocimientos sanitarios.

VISIÓN:

El hospital se propone conseguir:

La excelencia en la prestación de todos sus servicios mediante un proceso de mejora continua.

Ser referente en la prestación de una atención sanitaria de calidad.

Ser un organismo innovador, pionero en la adopción de los nuevos avances tecnológicos y adaptado a un entorno dinámico.

POSICIONAMIENTO:

Al hospital se le reconoce como una entidad:

Orientada al paciente, que busca implicar al paciente en el proceso sanitario.

Innovadora y dinámica, adaptada al entorno cambiante.

De carácter colaborador con otras instituciones.

Personal altamente cualificado e involucrado en un proceso de formación continua.

No obstante, se ha percibido que ciertos tiempos de espera para algunos servicios son excesivamente altos.

Las siguientes fases para el diseño de un sistema de gestión por procesos se estudiaran con más detalle a lo largo de los próximos capítulos del libro, por lo que se exponen brevemente a continuación.

Identificación de los Procesos de la Organización y su finalidad

Se identifican cuales son los grandes procesos de la organización y posteriormente se elabora un mapa de procesos en el que se representan gráficamente, clasificados por su finalidad dentro de la organización.

Descomposición de los Procesos en Subprocesos, Actividades y Tareas

Una vez que se conocen los procesos que tiene la organización, se identifican para cada uno de ellos los subprocesos, actividades y tareas que los componen.

Definición de Factores Clave y Objetivos de Seguimiento y Control

Se definen los factores clave de los procesos, para lo cual se identifican aquellas partes del proceso que requieren un control específico, puesto que cualquier variación o desviación en las mismas puede tener un fuerte impacto en los resultados o en el rendimiento del proceso. Una vez identificados los factores clave, se establecerán unos objetivos o estándares que se deben alcanzar.

Medición y Evaluación de Objetivos: Indicadores

La medición permite conocer el rendimiento del proceso y su grado de cumplimiento con los objetivos preestablecidos. Para medir se utilizan los indicadores, mediante los cuales se pueden llevar a cabo comparaciones, establecer objetivos, identificar áreas de mejora y valorar el impacto de las acciones correctoras que se hayan introducido.

Mejora Continua de los Procesos

El sistema de indicadores hace posible la mejora de los procesos de manera continua, dado que periódicamente se llevan a cabo mediciones de rendimiento, lo que permite controlar el grado de consecución de los objetivos prefijados, y como consecuencia llevar a cabo las medidas de mejora adecuadas.

Es fundamental para la organización conocer todos los procesos, subprocesos y actividades desarrollados para poder llevar a cabo cualquier tipo de acción sobre ellos.

Identificar los Procesos de la Organización y su Finalidad

En primer lugar, es preciso realizar un estudio de las áreas de actividad más relevantes de la organización, para detectar los grandes procesos que la conforman y que permitirán más adelante la construcción del mapa de procesos. Todos los procesos identificados han de cumplir con los requisitos básicos asociados a su definición, a saber:

Repetitivos

Sistemáticos

Medibles

Observables

Con Valor Añadido

En la identificación inicial es importante considerar los procesos tal como son.

El siguiente paso es detectar cuáles son los procesos clave u operativos, esto es, los que mayor impacto tienen en los objetivos estratégicos definidos por la organización, haciendo mayor énfasis en su repercusión en los clientes de la organización.

Los procesos clave constituyen la razón de ser de la organización. Se orientan a la prestación de servicios y aportan valor añadido al cliente externo, es decir, a los ciudadanos, organizaciones o sociedad en general. Estos procesos deben estar dirigidos a satisfacer las necesidades y expectativas de los ciudadanos.

Los procesos clave no son comunes a todas las organizaciones, puesto que dependen de la tipología de la organización.

Para su identificación, se pueden hacer las siguientes preguntas:

1- ¿Quiénes son nuestros clientes finales?.

2- ¿Quiénes son nuestros proveedores?.

3- ¿Qué servicio les ofrecemos?.

4- ¿Cómo se generan esos servicios?.

A continuación se exponen algunos ejemplos de procesos clave en distintas organizaciones.

Otros ejemplos de procesos clave:

Una vez identificados los procesos clave, se puede continuar con los procesos de soporte o de apoyo, para lo cual se debe conocer:

1- ¿Cuáles son los recursos necesarios para llevar a cabo los procesos clave?.

2- ¿Cómo se garantiza la adecuada disposición y gestión de esos recursos?.

Este tipo de procesos facilitan el desarrollo de las actividades que integran los procesos clave, y generan valor añadido al cliente interno.

A modo de ejemplo se pueden citar como procesos de soporte los siguientes:

Gestión Económico-Financiera: engloba los procesos que tienen que ver con esta área como son los procesos contables, administrativos, tesorería, control presupuestario, etc.

Gestión de los Recursos Humanos: recoge todos aquellos procesos relacionados con el personal. A modo de ejemplo se pueden señalar: la distribución del personal, la gestión del rendimiento, la satisfacción y el reconocimiento, gestión de riesgos laborales, etc.

Gestión de los Sistemas de Información: incluye aquellos procesos que tienen que ver con la comunicación y la información dentro de la organización. De este modo, se pueden citar: elaboración de informes para el equipo directivo, gestión de la comunicación interna, etc.

Servicios Generales: incluye, entre otros los procesos de gestión de la vigilancia y seguridad, gestión de la limpieza, mantenimiento, etc.

Hay que tener en cuenta, que dependiendo del tipo de organización, algunos procesos pueden ser considerados como claves o de apoyo. De este modo, mientras que en una administración pública los procesos de limpieza o restauración serían de apoyo o de soporte, en un centro de salud o en un hospital serían procesos clave.

Por último, los procesos estratégicos son aquellos que están relacionados con la dirección, organización, planificación y estrategia de la organización.

Dichos procesos incluirán la definición de la misión, visión y valores. Estos procesos son de carácter global y transversales u horizontales, de tal modo que afectan a todas las áreas de la organización.

Generalmente, toda organización cuenta, entre otros, con algunos de los siguientes procesos estratégicos:

Planificación estratégica: engloba la elaboración del plan de actuación a medio plazo, teniendo en cuenta la misión, visión y los valores de la organización.

Organización: supone la definición de las distintas interrelaciones y la estructuración organizativa de las distintas unidades administrativas (elaboración del mapa de procesos, definición del organigrama y dimensión de la plantilla, diseño de los puestos de trabajo, asignación de responsabilidades, etc.).

Planificación Operativa: comprende el análisis y diseño de las diferentes actividades, tareas, etc. precisas para el desarrollo de las distintas funciones (definición del sistema de recursos humanos, fijación y seguimiento de objetivos de las distintas unidades, etc.).

Mejora Continua: tiene en cuenta las políticas de calidad que desarrolla la organización, entre las que figura el diseño de acciones destinadas a promover la mejora de las unidades administrativas. Dentro de este proceso estarían los siguientes subprocesos: normalización de procesos, auditorías de procesos, planificación y ejecución de mejoras, etc.

Nota: el original incluye además los cuadros de ejemplos de procesos clave (Ayuntamiento, Hospital, Autoridad Portuaria, Boletín Oficial y un organismo tipo), que no se reproducen aquí.

El mapa de procesos es un esquema gráfico, que representa los distintos procesos que la organización utiliza para operar y desempeñar sus funciones y que ofrece una visión en conjunto del sistema de gestión de una organización. Para ello, la organización analiza las diferentes actividades que realiza e identifica sus procesos, los cuales clasifica dependiendo de su finalidad en: Estratégicos, Clave u Operativos y de Soporte o de Apoyo.

El mapa de procesos, además de representar gráficamente todos los grandes procesos de la organización, también puede mostrar las interrelaciones de los procesos entre sí y, si procede, con el exterior.

Dependiendo del grado de detalle al que se llegue en el mapa de procesos, éste será de:

Primer Nivel: la representación se realiza únicamente a nivel de procesos.

Segundo Nivel: cuando se detallan las diferentes etapas o subprocesos que componen los procesos.

Tercer Nivel: cuando el grado de detalle llega a actividades que componen las etapas de los procesos.

El equipo que realice el mapa de procesos, deberá decidir previamente el desglose que desea dar al mismo. El diseño de un mapa de primer nivel, recogerá únicamente los grandes procesos de la organización y permitirá simplificar la representación y facilitar su comprensión, mientras que descender a mayor nivel de detalle proporcionará una visión de la organización más completa, pero a su vez, más compleja.

También ha de tenerse en cuenta que el número de procesos que comprenda el mapa variará en función del enfoque deseado. De este modo, si el número de procesos es pequeño, el mapa de procesos será más claro y conciso, pero desagregar estos procesos posteriormente en subprocesos resultará más complejo y a la inversa.

Otro aspecto a tener en cuenta en la elaboración del mapa de procesos es la estructura de la organización. En este sentido, hay que considerar que algunos procesos se engloban exclusivamente dentro de una unidad administrativa (procesos funcionales o intradepatamentales), mientras que otros, en cambio, exceden el alcance de una unidad administrativa (procesos interfuncionales o interdepartamentales).

Aunque no hay una norma establecida, a la hora de dibujar el mapa de procesos, los procesos estratégicos se sitúan en la parte superior, mientras que los clave y los de soporte se representan, indistintamente, en la zona intermedia e inferior.

El siguiente ejemplo, corresponde al mapa de procesos de primer nivel de un hospital, en el que se reflejan las relaciones existentes entre los diferentes procesos.

Otro ejemplo de mapa de procesos de primer nivel es el siguiente mapa, perteneciente al Centro de Atención de Minusválidos Psíquicos de Valladolid.

En el siguiente gráfico se muestra un ejemplo de un mapa de procesos de segundo nivel correspondiente a un ayuntamiento figurado, donde se reflejan tanto los procesos como los subprocesos.

Nota: el original incluye además tres mapas de procesos de ejemplo (un hospital, un centro de atención a personas con discapacidad psíquica y un ayuntamiento), que no se reproducen aquí.

La organización deberá identificar y cuidar los procesos críticos, es decir, aquellos que por su estado actual o predecible, es conveniente prestarles una atención particular, hasta que se normalicen o estabilicen. También son procesos críticos, los que por su propia naturaleza o por su dependencia de recursos, medios técnicos u operativa, deben ser considerados como tales. Este tipo de procesos inciden de forma directa en los resultados que alcanza la organización, como son: la atención al ciudadano, formación del personal, planificación estratégica, planificación de la calidad, etc.).

Los procesos críticos se caracterizan por alguno de los siguientes aspectos:

Tienen un elevado riesgo técnico, tecnológico o dependen de personal muy especializado.

Presentan resultados que no satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes.

Dan lugar, reiteradamente o de manera ocasional, a incidencias conocidas, resultados erróneos o fuera de los límites predefinidos, lo que significa que no hay un control riguroso sobre el proceso.

Existen grandes posibilidades de mejora en todo lo relacionado con la eficiencia del rendimiento del proceso y por ende, de su coste de realización.

La diferencia entre los procesos clave y los críticos, está principalmente en que los procesos clave están ligados a la estrategia y a los factores clave de éxito de la organización, lo que hace que sean perdurables en el tiempo. Sin embargo, los procesos críticos, lo son por un periodo de tiempo determinado, hasta que se llevan a cabo acciones correctoras que optimicen el proceso. Algunos procesos críticos pueden perdurar en el tiempo por estar ligados a tecnologías críticas, que necesitan de un trato específico por parte de las personas responsables. En estos casos, el tiempo que permanezca el proceso como crítico variará en función de la naturaleza de dichas tecnologías.

Es de mucha utilidad en la identificación de los procesos críticos de la organización, la matriz de procesos en la que de una forma sencilla y muy visual, se diferencian los procesos más significativos.

Matriz de Procesos

La matriz de procesos tiene por objeto la identificación de los procesos críticos de la organización a partir de los factores críticos.

Desarrollo Metodológico

En el encabezado de la tabla se representarán los factores críticos que haya identificado la organización.

En la parte izquierda de la matriz, figurarán los procesos. Para cada proceso se decidirá el efecto en los distintos factores críticos. De este modo, dependiendo de la relación existente entre el proceso y el factor crítico se definirá la misma como fuerte, media, débil o inexistente, si no hubiera ningún tipo de relación entre ambos, en cuyo caso se dejaría la correspondiente casilla en blanco.

Posteriormente, se puntuará cada casilla en función de la relación atribuida, de este modo si la relación es fuerte se otorgarán 3 puntos, media le corresponderán 2 y débil 1 punto. Finalmente se sumarán todas las puntuaciones obtenidas por cada proceso y se clasificarán éstos según su puntuación total.

Nota: el original incluye además la figura de ejemplo «Matriz de procesos», que no se reproducen aquí.

Como ya se ha mencionado en el capítulo cuatro de este libro, todo proceso está formado por unos elementos básicos que lo definen, como son entre otros:

las entradas, el resultado, el sistema de control y el alcance o límites del proceso.

La ficha técnica consiste en un registro que recoge todos los elementos que definen al proceso, junto con cualquier otra información relevante del mismo, enmarcando claramente su alcance, los agentes implicados, las actividades a realizar, etc. Esta ficha resulta de gran utilidad para documentar todo el proceso de una forma clara y ordenada.

Dentro de la ficha se diferencian dos partes:

El encabezado

El detalle

1. El Encabezado de la Ficha

En esta parte de la ficha se recogen los datos identificativos del proceso, como son:

Título: es el nombre con que se designa al proceso. Éste debe ser fácilmente comprensible e identificarse claramente con el proceso.

Código: es recomendable realizar una codificación de las fichas para simplificar su localización. La codificación es libre, pero debe ser uniforme para todos los procesos.

Versión: indica el número de veces que el procedimiento ha sido modificado.

Paginación: el número de página del documento que corresponda.

Fecha de la última revisión: la fecha en la que el procedimiento ha sido revisado por última vez.

Responsable o propietario del proceso: la persona o personas encargadas del proceso.

2. El Detalle de la Ficha

En este apartado, se realiza una descripción exhaustiva del proceso, para ello se describen de forma detallada los siguientes aspectos:

Objeto: recoge de forma breve y concisa la finalidad última del proceso, y en especial, los beneficios para los clientes o grupos de interés a los que afecte.

Alcance o límites: delimita el marco de actuación en el que se desarrollan las distintas actividades del proceso. Es importante que se refleje, tanto el principio y el final del proceso, como los productos o servicios, y responsables a los que concierne.

Normativa aplicable: comprende el compendio de normas legales que afectan al desarrollo del proceso.

Descripción: consiste en la exposición detallada de la secuencia de actividades que componen el proceso. En la descripción, es necesario, reflejar de forma concisa los límites del proceso, es decir, dónde empieza y termina el mismo.

Flujograma: representa gráficamente, mediante símbolos, las diferentes actividades secuenciales que integran el proceso. El flujograma permite de una forma muy visual comprender todo el proceso, los agentes implicados, el valor que aportan, sus interrelaciones, los resultados, etc.

Inventario de documentos y formatos: es toda aquella documentación y formularios tipo que requiere o genera el proceso, tanto en el inicio, el desarrollo o la finalización del mismo.

Sistema de control: conjunto de indicadores que permiten medir el rendimiento del proceso.

Nota: el original incluye además la plantilla «Ficha técnica de definición del proceso» y un modelo completo de ficha para un proceso ficticio de reclamaciones y sugerencias, que no se reproducen aquí.

El flujograma es una representación gráfica de un proceso con sus entradas, actividades, puntos de decisión y resultados. Describe con precisión el proceso completo de trabajo y proporciona una idea global sobre el funcionamiento del mismo, lo que lo convierte en una herramienta eficaz para el análisis de procesos, especialmente en las fases de su diseño, implantación y revisión.

Entre las ventajas que presenta el uso de flujogramas, las más relevantes son:

Favorecer la realización y organización de las actividades y tareas dentro del proceso.

Permitir la identificación de las tareas y de los responsables de los procesos.

Ayudan a detectar las áreas de mejora, al identificar aquellas zonas claves donde existen carencias u oportunidades para optimizar el desarrollo del proceso.

Permiten comprender el alcance del proceso de un “vistazo”, al visualizar todo el proceso en su conjunto.

Posibilita el seguimiento y control del proceso, a través de un sistema de indicadores adecuados.

Utilizan símbolos estándar, lo que se traduce en el uso de un lenguaje común de fácil comprensión.

Existen diferentes tipos de flujogramas, con objetivos bien diferenciados.

Entre los más utilizados destacan:

Diagrama de bloque: facilita una visión sencilla y rápida del proceso, recogiendo cada actividad o subproceso dentro de un rectángulo.

Diagrama de flujo según los esquemas de la ANSI (American National Estándar Institute), que recoge las diferentes actividades e interrelaciones dentro del proceso.

Diagrama de flujo funcional, recoge la secuencia detallada de actividades dentro del proceso a través de las diferentes áreas de la organización.

Diagrama de flujo geográfico, recoge los movimientos geográficos de la información, materiales, documentos o personas.

La elaboración del flujograma comenzará con el desencadenamiento del proceso o primera actividad que se desarrolle. Esta actividad podrá estar ligada a otro proceso (continuación de la última fase de otro proceso) o ser iniciada con un acto independiente. De igual modo, la finalización del proceso podrá originar el inicio de otro proceso dentro de la organización o constituir el resultado final.

Las actividades iniciales y finales se representan con un rectángulo con las esquinas redondeadas, mientras que para las actividades intermedias se utiliza un rectángulo.

Cuando en un proceso existe un punto de decisión, se refleja mediante una figura romboide y dará lugar a la elección entre dos alternativas, cada una de las cuales conduce a una actividad distinta. De esta forma, se reflejará una pregunta o condición con dos posibles opciones de respuesta: “sí” y “no”.

Toda aquella documentación escrita, que pueda generarse en el desarrollo de cada actividad de un proceso deberá quedar reflejada en el flujograma a través de un rectángulo cuyo lado inferior tiene forma ondular.

Para conectar los diferentes símbolos entre sí se utilizan las flechas, las cuales permiten observar la dirección y el sentido de los flujos de información o materiales.

Si en un punto del proceso hay un tiempo de espera, este se refleja mediante un semicírculo alargado con forma de D.

El archivo de documentos se representa por un triángulo equilátero invertido.

Un círculo grande hace referencia a aquellos puntos del proceso donde se realiza una inspección o donde es necesaria la aprobación manifiesta de alguna persona para la continuidad del proceso.

Cuando la representación gráfica del proceso excede el espacio de una hoja, se usará un conector entre las distintas páginas que se representará por una figura pentagonal, mientras que si el conector se utiliza dentro de una misma página vendrá representado por un círculo pequeño.

Es importante que los símbolos tengan un tamaño similar y que se coloquen de forma ordenada y se evite en lo posible los cruces de flechas que puedan dificultar la comprensión del flujograma.

A modo de ejemplo vamos a ver como se representaría de manera simplificada el proceso de sugerencias y reclamaciones en una organización.

El comienzo del proceso se dará cuando el ciudadano presente su sugerencia/reclamación en la oficina de atención al público.

Habrá que tener en cuenta que el formulario es un documento estandarizado que se genera dentro de una actividad del proceso.

El siguiente paso (actividad) será la recepción de la sugerencia/reclamación planteada por el ciudadano por la unidad de atención al cliente.

A continuación se llevará a cabo el análisis de la sugerencia/reclamación.

Posteriormente se derivará a la unidad responsable a la que atañe la sugerencia/ reclamación.

Esta unidad, hará un estudio de la sugerencia/reclamación y decidirá si procede su tramitación (punto de decisión).

En caso afirmativo:

Habrá otro punto de decisión para ver si se trata de una sugerencia o una reclamación.

Si es una sugerencia se llevará a cabo las acciones de mejora pertinentes, y si se trata de una reclamación se procederá a su resolución.

En ambos casos, se archivará el documento presentado por el ciudadano.

Envío de una carta informativa al ciudadano sobre la resolución de su instancia y fin del proceso.

La carta es un documento generado dentro de una actividad del proceso.

En caso negativo:

Se desestima la sugerencia/reclamación.

Se archiva.

Envío de una carta informativa al ciudadano sobre la resolución de su instancia y fin del proceso.

La carta es un documento generado dentro de una actividad del proceso.

Ejemplo

En un organismo público se detectó una gran heterogeneidad en la forma en que se desarrollaba la concesión de ayudas y subvenciones, llevado a cabo por diferentes departamentos. Al objeto de solucionar este problema se elaboró una guía del procedimiento de ayudas y subvenciones, con una triple finalidad: en primer lugar, que sirviera de referencia o ayuda en el desempeño de las labores del personal, en segundo lugar, que permitiera la unificación, simplificación y agilización en la gestión del procedimiento; y por último, que proporcionara información adecuada y suficiente a los ciudadanos.

Con el fin de representar de una forma clara, concisa y sencilla las actividades que componen el procedimiento de gestión de Ayudas y Subvenciones, se diseñó un flujograma o representación gráfica de las mismas, que, de forma secuencial, desarrollaba las fases de iniciación, instrucción, finalización, control y seguimiento del procedimiento global de gestión de Ayudas y Subvenciones.

Nota: el original incluye además el cuadro «Símbolos más utilizados» (código ANSI) y dos flujogramas de ejemplo, que no se reproducen aquí.