Tema 6: La comunicación en la organización

La comunicación es el proceso mediante el cual un emisor transmite un mensaje a un receptor a través de un canal, con el objetivo de influir en su conocimiento, actitudes o conducta. Los elementos básicos del proceso comunicativo son: emisor (quien codifica y envía el mensaje), receptor (quien recibe y decodifica), mensaje (la información transmitida), canal (el medio utilizado), código (sistema de signos compartido), contexto (situación que rodea el acto comunicativo) y retroalimentación o feedback (la respuesta del receptor que permite al emisor verificar si el mensaje fue comprendido).

La comunicación interpersonal se produce entre dos o más personas en interacción directa. Se caracteriza por ser bidireccional, permitir la retroalimentación inmediata y ser altamente flexible. Puede ser verbal (oral o escrita) o no verbal (gestos, expresiones, postura, proxémica, paralenguaje).

El feedback o retroalimentación es el elemento que cierra el ciclo comunicativo y lo convierte en un proceso dinámico. Sin feedback, la comunicación es unidireccional e incompleta.

En las organizaciones la comunicación puede fluir en tres direcciones principales:

Comunicación descendente: parte de los niveles jerárquicos superiores (directivos, mandos) hacia los niveles inferiores (empleados de base). Su función principal es transmitir instrucciones, órdenes, objetivos, políticas, procedimientos y retroalimentación sobre el rendimiento. Es la modalidad más tradicional en las organizaciones clásicas. Su exceso puede generar sensación de verticalismo y desmotivación.

Comunicación ascendente: fluye desde los empleados o subordinados hacia los niveles directivos superiores. Permite al mando conocer el estado del trabajo, las sugerencias, quejas, necesidades y problemas del equipo. Constituye el principal mecanismo de retroalimentación organizacional. Facilita la participación, el compromiso y la detección temprana de problemas. En organizaciones muy jerarquizadas puede verse inhibida por el temor a represalias.

Comunicación horizontal (o lateral): se produce entre personas o unidades del mismo nivel jerárquico. Su función es la coordinación, el intercambio de información y la colaboración entre departamentos o compañeros. Es generalmente más rápida, directa y eficiente que los flujos verticales. Favorece el trabajo en equipo y la resolución de problemas interdepartamentales.

Una organización saludable promueve los tres flujos de manera equilibrada.

Las barreras de la comunicación son todos los obstáculos que dificultan o impiden que el mensaje llegue correctamente al receptor. Se clasifican en:

Barreras físicas o ambientales: condiciones del entorno que dificultan la transmisión del mensaje: ruido, distancia, condiciones inadecuadas del canal (línea telefónica deficiente, iluminación insuficiente).

Barreras semánticas: se producen cuando emisor y receptor no comparten el mismo código o atribuyen significados distintos a los mismos términos. Incluyen el uso de tecnicismos, jerga profesional, ambigüedad léxica o diferencias culturales en el significado de los signos.

Barreras psicológicas o personales: surgen de los estados emocionales, prejuicios, actitudes, valores o percepciones selectivas de los interlocutores. Ejemplos: falta de atención, escucha no activa, efecto halo, proyección, desconfianza.

Barreras organizativas o administrativas: derivan de la estructura de la propia organización: exceso de niveles jerárquicos, canales formales excesivamente rígidos, sobrecarga de información, falta de claridad en las responsabilidades comunicativas.

Barreras fisiológicas: limitaciones físicas de emisor o receptor (sordera, afasia, problemas visuales).

Superar las barreras requiere: claridad en el mensaje, empatía, escucha activa, elección adecuada del canal y confirmación del feedback.

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias, normas, rituales, símbolos y supuestos compartidos que caracterizan el modo de ser y actuar de una organización y que orientan el comportamiento de sus miembros. Es, en esencia, 'la forma en que hacemos las cosas aquí'.

Edgar Schein (1985) definió la cultura organizacional como 'un modelo de presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna'. Schein distingue tres niveles: (1) artefactos y creaciones (nivel observable: edificios, vestimenta, rituales, lenguaje); (2) valores adoptados (principios declarados, códigos éticos, estrategias); (3) supuestos básicos subyacentes (creencias inconscientes y dadas por sentadas).

La cultura organizacional cumple funciones esenciales: define la identidad de la organización, facilita la integración de los miembros, orienta la toma de decisiones, establece criterios de conducta y crea sentido de pertenencia. También puede convertirse en una barrera al cambio si se vuelve excesivamente rígida.

Las organizaciones con cultura fuerte presentan valores muy compartidos y comportamientos coherentes. Las culturas débiles muestran disparidad de valores y menor cohesión interna.

Abraham Maslow (1943) propuso que la conducta humana está motivada por la satisfacción de necesidades organizadas jerárquicamente en cinco niveles. La persona solo puede aspirar a satisfacer las necesidades de nivel superior una vez que las inferiores han sido suficientemente cubiertas.

Los cinco niveles, de menor a mayor en la pirámide, son:

1. Necesidades fisiológicas: las más básicas para la supervivencia biológica (alimentación, agua, abrigo, sueño, descanso). En el trabajo se corresponden con el salario suficiente para vivir.

2. Necesidades de seguridad: protección frente al peligro físico y la incertidumbre (estabilidad laboral, empleo seguro, condiciones de trabajo no peligrosas, acceso a seguros y pensiones).

3. Necesidades sociales o de pertenencia (amor y afiliación): deseo de afecto, amistad, pertenencia a grupos y relaciones interpersonales satisfactorias. En el trabajo se manifiestan en el compañerismo y el trabajo en equipo.

4. Necesidades de estima: reconocimiento, prestigio, respeto propio y de los demás. Se subdividen en autoestima (confianza en uno mismo) y estima por parte de los demás (reputación, estatus).

5. Necesidades de autorrealización: el deseo de alcanzar el pleno desarrollo del potencial propio, de ser todo lo que uno es capaz de ser. Es la cúspide de la pirámide.

Crítica: la teoría es intuitiva pero de difícil verificación empírica, ya que las necesidades no siempre siguen un orden estrictamente jerárquico.

Frederick Herzberg (1959) — Teoría bifactorial (motivación-higiene)

Herzberg distinguió dos tipos de factores en el entorno laboral:

• Factores de higiene (o extrínsecos): no generan motivación cuando están presentes, pero su ausencia provoca insatisfacción. Ejemplos: salario, condiciones físicas de trabajo, supervisión, política de empresa, relaciones interpersonales, seguridad en el empleo. Su presencia evita la insatisfacción pero no motiva positivamente.

• Factores motivadores (o intrínsecos): cuando están presentes generan satisfacción y motivación. Ejemplos: logro, reconocimiento, responsabilidad, el trabajo en sí mismo, el crecimiento profesional y el avance. Su ausencia no genera insatisfacción activa, sino simplemente ausencia de motivación positiva.

Conclusión de Herzberg: para motivar de verdad hay que actuar sobre los factores intrínsecos; mejorar los extrínsecos solo evita la insatisfacción.

Douglas McGregor (1960) — Teoría X e Y

McGregor describió dos supuestos antagónicos sobre la naturaleza humana que condicionan el estilo directivo:

• Teoría X: el ser humano siente aversión natural al trabajo, debe ser controlado, dirigido y amenazado con sanciones para que trabaje, huye de la responsabilidad y prefiere ser dirigido. Genera estilos directivos autoritarios.

• Teoría Y: trabajar es tan natural como descansar, el ser humano puede autodirigirse, acepta y busca responsabilidades si está comprometido, tiene capacidad creativa y puede motivarse por recompensas intrínsecas. Genera estilos directivos participativos y delegadores.

David McClelland (1961) propuso que las personas desarrollan a lo largo de su vida tres necesidades sociales aprendidas que orientan su conducta en el trabajo:

Necesidad de logro (nLog): impulso por superar estándares de excelencia, hacer bien las cosas y obtener resultados destacados. Las personas con alta necesidad de logro prefieren tareas de dificultad moderada (ni demasiado fáciles ni imposibles), con retroalimentación clara y en las que puedan asumir responsabilidad personal. Son emprendedores eficaces pero no siempre buenos directivos de equipo.

Necesidad de poder (nPod): deseo de influir en el comportamiento de otros y de controlar situaciones. Se distinguen dos formas: poder socializado (orientado al beneficio de la organización) y poder personal (orientado al beneficio propio). Los mejores directivos suelen combinar alta necesidad de poder socializado con baja necesidad de afiliación.

Necesidad de afiliación (nAfi): deseo de establecer y mantener relaciones interpersonales amistosas y cálidas, de ser aceptado y pertenecer a un grupo. Las personas con alta afiliación tienden a evitar el conflicto, priorizan las relaciones sobre las tareas y pueden tener dificultades para tomar decisiones difíciles que afecten a personas cercanas.

A diferencia de Maslow, McClelland no establece una jerarquía entre estas tres necesidades; cualquiera puede ser dominante según la historia personal del individuo. Su método de investigación utilizó el Test de Apercepción Temática (TAT).